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Flessibilità aziendale e strumenti di controllo direzionale Ruggieri Marco - Giuffrè, 2012
Per le imprese è fondamentale saper gestire il cambiamento indotto dalla turbolenza ambientale. In generale, per flessibilità s'intende la capacità di adattare le proprie risorse in funzione delle condizioni esterne preferibili per lo sviluppo aziendale. In uno scenario in cui il mercato non è in grado di assorbire tutta la produzione, l'utilizzo di impianti dedicati comporta notevoli rischi nella gestione aziendale. La variabile strategica diventa pertanto "la capacità di organizzare la produzione in modo estremamente flessibile, al fine di poter variare le quantità e le qualità prodotte, in funzione degli andamenti del mercato". Flessibilità aziendale significa anche essere pronti a sacrificare sunk costs non più sfruttabili e ad abbandonare gli standard della produzione di massa in modo da inseguire una domanda meno controllabile. Secondo il modello della produzione flessibile, gli impianti sono poco specializzati e pertanto idonei a produrre diverse tipologie di output. La flessibilità strategica dell'impresa deriva dunque da tre condizioni essenziali: l'abilità del vertice aziendale di percepire la necessità del cambiamento in senso strategico; la forza detenuta nei mercati serviti e quella accessibile nei mercati da conquistare; la mobilità delle risorse impiegate.
Creazione e misurazione del valore. Il sistema integrato economic value added e activity based costing Ruggieri Marco - Giuffrè, 2012
L'obiettivo del lavoro è valutare la possibilità di realizzare un sistema di management accounting che integri uno dei metodi più diffusi di misurazione della performance in termini di generazione di valore economico (Economic Value Added), con un modello di analisi e gestione dei costi basato sulle attività (Activity Based Costing). Nella prima parte è stata svolta una attenta analisi del concetto di creazione di valore economico e delle ripercussioni che tale obiettivo origina sulla gestione aziendale, sia strategica sia operativa. Nella seconda parte è stato osservato e descritto il modello dell'EVA, per comprenderne in modo specifico le sue potenzialità e i suoi limiti. A tal fine, si è cercato di analizzare i presupposti logici su cui esso è fondato, ossia il concetto di profitto economico. Il metodo EVA, nella specie, pone a confronto una particolare configurazione di reddito operativo con il relativo costo del capitale: se il reddito prodotto risulta superiore al costo del capitale investito, allora l'azienda sta creando valore. Tale sistema offre, quindi, la possibilità di inserire il costo del capitale al livello delle valutazioni strategiche, ma presenta alcune difficoltà per quanto riguarda la sua contemplazione ai livelli operativi. Nella terza parte, invece, si è focalizzata l'attenzione sul sistema ABC, approfondendone i meccanismi di funzionamento e le potenzialità applicative a fini gestionali.
Manuale operativo di risk management Regoliosi C. (Cur.) Accardi F. (Cur.) - Giuffrè, 2026
In un contesto globale segnato da incertezze geopolitiche, cyber minacce e transizioni ESG, il risk management diventa leva strategica per la creazione di valore sostenibile. Questa guida autorevole esplora definizioni di rischi (puri/speculativi, interni/esterni, reputazionali, cibernetici, ambientali), framework internazionali (COSO ERM, ISO 31000) e il ruolo del Chief Risk Officer nella governance aziendale. Al centro, il processo operativo: risk assessment, trattamento con strumenti innovativi (captive), metriche quantitative/qualitative, monitoraggio e reporting. Integra compliance 231, antiriciclaggio risk-based, IT risks, frodi supply chain e strategie ESG con AI e blockchain. Casi reali da concessionarie, banche e assicurazioni dimostrano ERM strategy-driven e data-driven. Strumento essenziale per risk manager e amministratori, trasforma rischi in opportunità competitive.